本内容来自极客时间《面试现场》专栏，作者白海飞

引入——不是领导，也有领导力吗？

一提到“领导”，你是不是就想到了经理、总监、总裁等职位？但是，本文所说的“领导”，却有别于此，是一种“有实无名”的领导。如果你有技术实力，面试官会认为你是个好兵；如果你以技术为基础，展现出领导力的话，面试官会认为你将是个将才。 本讲涉及到的领导力，就是一种起到影响关键决策和推动事态进展的作用，有效带领团队和指引工作的力量。

领导和管理的区别

领导和管理都有管人管事的职责，区别是什么呢？

其实，在“职业规划（下）程序员后来都去干啥了？”中，讨论过领导和管理的区别：

领导的作用是：赋予团队目标和动力，指出更好的方向，以促成决策和推动进展。而管理的作用是：使计划按照既定目标和流程执行。

所以领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向，无论技术、业务，还是管理角色，利用其专业性都可以发挥的领导力；而管理活动包括计划、执行、监控、报告等，拟定和管理流程，是特定的职位职责。

实际工作中，你有没有过这样的经历：项目经理做了一个决定，但是大家觉得不合理，但惧怕他的权力，只好被迫执行，最终任务失败。还有，在大家一筹莫展的时候，有人说了几句话，使得大家茅塞顿开，局面豁然开朗。再有，在一个糟糕的项目上，有人身先士卒，卓有成效地解决了很多技术问题，带动其他人重拾信心，仿效他的做法，应对其他难题。后面这两个人，无论是不是领导，实际上都展示出了领导力，而前面那位项目经理反倒没做好领导的工作。

从这几个例子中我们可以看到，即使你不在管理职位上，照样可以发挥领导力，去影响团队的决策和发展方向。而从结果导向和关注目标的公司来看，面试官不想只招个能“干活的”，还希望招到个能“带头的”，将来能“带队的”，这样做对工作和团队的积极意义，不言而喻。

那么面试以及平时工作中，哪些方面可以体现你的领导力呢？我们先看一下影响力模型，来明确领导力的作用范围。

从影响力模型，来看领导力的作用范围

把一个角色当前接触到的所有事项，按照这个角色对它们的影响程度分类并依次放到三个圆圈中：

最内层是决定圈。这里的事情，你有足够的权力和能力，去决定、控制、处理。
决定圈之外是影响圈。这里的事情，已经离开了你的控制区，但与你的工作有密切的关系。因为你没有决定权，就只能靠建议、协商等手段来影响该区域的负责人做出决策。比如对于一个开发人员来说，如果架构设计不是你的责任，当你发现了架构的不合理之处，可以去找架构师讨论，进而影响架构的调整。
最外层是适应圈。该区域涉及这个角色工作的大环境，比如政策法规、公司流程等，即使你去施加影响，也收效甚微。在适应圈中，你应该根据工作的目标和个人能力，明智地选择、适应，而不是一味地抱怨、对抗或采取其他消极措施。

以上的圆是动态变化的，这可能是因为你个人能力的提升，也可能是因为你本身职位角色的变化。比如，你刚进入一家公司时，很多流程和规则都需要适应，而当你成了负责人，就会发现那些原来牢不可破的事情，是可以影响和改变的。

在这个模型中，领导力可以发挥在决定圈和影响圈。这里需要注意两点：

决定圈内的领导力，作为决策者，体现在前瞻和决策上；

影响圈内的领导力，作为榜样或权威，体现在带动或推动上。</font></b>

用什么方法，以及在哪些方面体现你的领导力

1. 带人或影响人：激发他人的动机和能力

无论在你的组织内部还是外部，在决定圈还是影响圈，你的领导力在影响人、带人上都会有一些体现：

榜样的带动作用
权威的指导作用
教练的启发总用
朋友的鼓励作用
知人善任

专栏作者在面试时，就会用下面的问题来考查应聘者带人和影响人的能力：

你觉得培养或者指导别人时，哪方面最困难？
除了技能上给他们帮助，你还做过什么？
举个实例，你们团队在讨论中如何达成一致的？
你培养过别人的学习能力么？
如果我给你 Offer，你回去怎么做项目交接？（这个问题同时还在看其责任感。）

通过应聘者描述对团队成员的影响，利用情景领导力模型，面试官可以把其领导力表现对应到某种领导风格上：

在领导力模型中，领导行为被分为针对任务的指导性行为和针对关系的支持性行为。从这两个角度出发，领导行为又被分到S1、S2、S3、S4 四个象限内，分别对应指导型、教练型、支持型、授权型。

S1 指导型：对于热情洋溢的初学者，比如一个能力弱但是热情高的校招员工，领导方式是尽可能地多些指导，帮助其顺利起步。
S2 教练型：当这位初学者碰到诸多困难，热情下降，甚至有些消沉的时候，要增加支持性行为，通过鼓励和认可，让其重拾信心。同时，因为他已经具有初步的技能，但是没有帮助还是无法胜任工作，所以最好通过教练式的启发，激发他的潜力，而不是事事都手把手地教。
S3 支持型：当初学者具有了一定的能力，变成能干的执行者时，就不再对他指手画脚了，而保持情感上的支持和认可，鼓励他尽量独立地完成工作。
S4 授权型：当他能独当一面地工作时，就可以放心大胆地把工作授权给他了，他不再迫切需要你的指导和情感上的鼓励，因为他大概率能从成果中获得成就感，保持工作热情。

好的领导者，可以对不同的成员，或者该成员的不同成长阶段，展现以上不同的领导行为，从而激发成员的动机，提高成员的技能。想想看，你在工作中体现了哪种领导行为呢？

在面试中，面试官可能通过评估应聘者的领导风格，来判断他能在团队中发挥多大的带人作用。所以，如果你是带着目标来应聘的，就要细细体会下这块内容。

2. 做事：前瞻、决策、推进和担当

带人或影响人的目的，是为了做事。在做事方面，领导力之所以不同于管理，就是因为它的关注重点不在日常操作上。真正的领导者需要能够洞悉问题和风险，预见趋势和方向，从而指引事态的发展。领导力在做事上的体现具体有：

发展前瞻。前瞻性思维，体现的是你的综合实力，包括对技术、市场、行业的发展洞悉。你通过了解前沿技术，探索前沿技术解决问题；从而发现新机会、新趋势，对技术或者行业的发展前景有自己的解读。
创造机会。通过对前瞻性的把握，内结外联，给团队创造发展的机会。
方案决策。根据产品所处的生命周期，以及市场环境，对问题和风险进行评估，制定合适的方案决策，包括业务方向、组织结构、技术选型等。
责任担当。在项目执行中，难免出现困难，无论是技术难点、人手不足、资源短缺、沟通不畅、外部依赖等，这些导致的进度延迟，甚至项目终止时，你能承担起责任，发现问题的根源，调动起大家的积极性，移除障碍，创造转机，解决问题，这种担当，表现出了干事、扛事的责任感和领导力。

面试中，面试官可以通过考查在讨论、决策、问题和危机处理等场景中应聘者的行为，来分析他的领导力：他的信息改变了讨论的基调么；他的意见左右了决策的方向么；他在问题处理中是旁观者、执行者，还是组织者；他在事件中承担了怎样的压力。

技术领导力

作者把技术领导力大致划分为三个方面：技术、业务、管理。

1. 扎根技术

T 型人才常被提及，结合到领导力上，在技术宽度和深度上有着不同的含义。 宽度意味着你懂得多少技术，就是有多 “泛” ，这很大程度上决定了你能否带领团队着手解决问题；深度预示着你在哪些技术领域有所深耕，也就是有多 “精” ，形成了自己独到的见解，这决定了你能否带领团队把问题解决好。

技术宽度包含但不限于：技术领域扩展、问题域的可选技术、全局视角、技术体系、多行业的技术应用；技术深度包含但不限于：对特定技术领域的深刻理解、前沿技术的关注、特定领域的深度技术应用。

2. 着眼业务

技术最终是要解决业务问题的，所以好的技术领导者必须着眼业务。

只有为客户带来价值的产品，才是好产品；只有真正围绕业务做出有效结果，你才可能是一个真正合格的技术领导者。

3. 懂得管理

随着技术职位的提高，你在技术验证、推广和实施等过程中的角色越来越重要，那么技术领导力的发挥，就离不开人、资源和活动的管理和协调了。

也就是说，除了上文提到的领导力的表现，技术领导者也要懂得如何调动资源、统筹规划，以及如何做分工协作等管理工作，这一是为了和管理人员紧密协作，二是很多技术工作可能需要自己主持，而远远不是一个人能简单完成的了。

总结

总结一下本讲的内容，领导力不仅仅是领导职位才可以发挥的，我们在决定圈和影响圈都可以发挥领导力，具体体现有：如何带人，激发他人的动机和能力；如何做事，起到前瞻、决策、推进和担当的作用。

领导力对于个人和公司都非常重要。专业技能再好，也只能做负责专长的那部分，做有限价值的任务，和有限质量的产出。但是如果擅长带队，就可能完成整个价值链，包括规模更大的任务，做出更高质量的产出。这时候你的价值，不在于每天编了多少代码，而在于带队做出了什么优秀的产品，为客户创造多少宝贵的价值了。这时候，你的成就感会上升到自我实现的层次。

如何体现领导力