本内容来自极客时间《面试现场》专栏，作者白海飞，IBM软件商务系统经理
引入——一个不太完美的面试案例
这个案例中，面试官想考察应聘者的精益思维、好奇心、考虑问题思考深度、管理意识，但一轮问题回答下来，小明的感觉不错，面试官的评价却是“缺乏实际管理经验，中控思想严重，不符合团队文化”
可以看到，面试双方对于相同问题的解读存在巨大差异，但不管怎样，面试官的面试目标，自然是招一个适合职位的好员工。要想提高自己通过面试的几率，就必须明确面试的内容范围和要求，这点非常重要。
如何算是一个对公司对团队有价值的好员工？总体来看，可以从两方面进行衡量：
- 看工作结果，包括：
- 个人工作结果质量好，价值高,即工作结果在特性、性能、可靠性、易用性、可维护性、安全性等等方面符合要求，而且工作结果对客户来说有用，能给客户带来价值，能够解决用户的真正问题。
- 赋能别人做出成果，分三个层次：分享精力去帮助同事工作——>分享技能帮同事提升能力——>分享自己的视野和观念。领导他人更好地工作。这样的影响力，使你能够带动团队成员完成更多、更复杂、更有价值的工作。
- 看过程。
- 不同的工作环境和内容，带来不同的难度，对采用的技术和努力程度也有不同的要求
- 考虑过程，包括对工作内容、环境因素带来的工作复杂度的衡量，也体现了对个人技能、态度的衡量
那么在实际短短的面试过程中，面试官如何判断应聘者是一个好员工？
从表面上，要考察应聘者的技能和经验，看是否能胜任这个职位。但这是非必要非充分条件，技能和经验好不代表在新环境上也能做好，技能和经验不够好也不意味着新岗位上做不出好成绩
进一步，看应聘者的行为是否可以被预测按照面试时表现出来的特质和能力，假如将来发生了某种状况，能否预测出他的决定和行为。比如，即使工作出现了困难，但是你预测他有足够的经验和技能去应对；即使某种技能暂时不够，但是你预测他有潜力能快速提高；即使一件事情很麻烦，但是你预测他会不辞辛苦，认真对待。这种行为可被预测，就是要有信任感。
信任感使你能够预测对方将来的行为
在短短的面试中，建立这种信任感，很有难度。但是，面试是建立信任的开端，信任形成得越快越牢固，越有利于合作，因此面试双方都应该在不违背诚信的原则下有效沟通，互相了解，形成互信。
面试官具体考察的内容，可以用下图所示的应聘者素质模型概括：
这个素质模型实际上基于冰山模型，将面试关注的要素划分为四个层次，下面从上到下逐层了解：
1. 经验（Experience）
指工作经历的对象和产出，体现为专业相关的知识和思维结构（Idea），用来指导思考和行为。
比如“我有 3 年 Java 开发经验，完成了一个 B2C 的线上商城系统”，这是说，在 3 年的经历中，你的工作对象是 Java，产出是 B2C 的线上商城系统，表明你具有 Java 领域的编程经验，和 B2C 类的线上商城系统的开发经验。
经验的时长，不一定跟能力强弱直接挂钩，但招聘的职位描述中通常表达为“至少3年的XX经验”，这基于一个普遍的认知：一个智力中等的候选人，在一个技术拓展速度适中的工作中，3 年就可以达到独立、熟练工作的程度；如果是“5 年”，那就能带领别人完成工作了。
2. 技能（Skill）
做事的能力，体现一个人的专业性。技能可以让你基于已有的经验，运用新的工具、技术达成产出，形成新的经验。具体到软件产品研发领域，技能有技术、业务、管理等多个方面。技能和经验经常被放在一起谈：“3 年 Java 开发经验”是指经验，“精通 Java 多线程编程”是偏向技能。经验和技能，都是你习得的“现货”，但是技能分高低，表现在：
- 产生idea的技能，即针对问题，基于经验，收集、理解、分析和制定新的方案（idea），涉及理解、思考、沟通等过程。
- 执行 idea 的技能，即运用工具，把方案（idea）应用到实践，从而解决问题。除了用到理解、思考、沟通，还需要协作团队、管理资源，甚至领导和影响他人。
面试官希望的是所谓的“对口”，即你“库存”的经验技能，与职位的要求匹配度越高越好
3. 潜力（Potential）
作者此处所指“潜力”，是增长经验和技能的能力。“潜力”在面试中被高频关注，因为当一个应聘者经验和技能不够职位要求时，面试官就会考虑他的潜力。如果他能很快提升技能达到要求，公司是乐意培养的。
关于潜力，面试官可以通过考察应聘者的学习、创新和精益能力来做判断。“学习”指的是从不会到会，掌握一项技能的过程；“创新”是针对特定场景创造新事物的技能；“精益”是把事情越做越好的技能。
如果你承认潜力，那么就说明你有成长型思维，有成长思维的人认为：技能是可以通过努力获得的，关键是要保持好奇心，平时爱思考、总结、尝试，愿意接受挑战，不怕错误和失败。因此，要在潜力上为自己的面试效果加分，你就需要注意如何在言谈及简历描述中体现这些特质。
4. 动机（Motivation）
动机处在素质模型最下层，是最基础的一项。其决定着应聘者的潜力发挥、技能习得和经验形成，也就是说，动机决定着素质模型上面的三层。
此处的动机指的是做事情的内心目标、意愿和态度。很多事情我们不是没有能力做，而是被不想做、觉得困难等心理因素扯了后腿，这就是动机不足。
日本著名的企业家稻盛和夫在《干法》一书中，按动机区分了三类员工：
- 自燃型，也就是自我驱动的员工，做事动机强烈，目标明确，明白任务的意义，甚至自己寻找有意义的事，满怀激情地投入，往往超出自己的工作范围，去推动进展，取得成果，然后又奔向下一个目标。
- 点燃型，需要一定的激励，需要他人帮助才能找到目标和意义，一旦“激活”就能像自燃型员工一样奋力工作。
- 阻燃型，当一天和尚撞一天钟，给多少钱，干多少活，按工作的最低标准和最后完成时间递交任务，跟同事合作差，不乐意分享，自我保护。
显然，公司喜欢的是自然醒员工，但面试中慷慨激昂、热血沸腾的应聘者，未必就是自燃型员工。面试官拨开现象看本质，通过包括但不限于以下的因素判断：
- 人格品质，如诚实守信、认真负责，这些从底层决定我们的做事动机。
- 职业价值观，即在工作中区分是非，明确轻重的观念
不同的企业文化，对员工的职业价值观要求也不同。面试官希望你的职业价值观和团队文化一致，即所谓的“味道”相投。大家有相同的信条，才可以合作共事。
- 职业性格，是长久产生的思维和行为习惯，受环境固化成的心态“定势”。面试官希望性格多样，但要与职位性质相契合。
总体来说，在应聘者的素质模型中，经验、技能、潜力和动机是下层决定上层的关系。技能形成经验，潜力决定技能增长速度，动机又决定潜力、技能和经验的发挥。面试中对这四层的要求，因职位要求不同而不同。
如果是招有经验的人选，希望他入职后就能快速接手工作，会较多关注他的经验和技能层面。而对于校园招聘，因为学生普遍缺乏经验和技能，对其动机和潜力等基本素质的考查就成了重点。
总结
从应聘者素质模型可以看出，公司想要的人有如下特征：
- 动机方面，公司更想要人品好，职业价值观和团队文化一致，职业性格和职位匹配的候选人；
- 潜力方面，公司更想要学习、创新和精益能力好的候选人；
- 技能和经验方面，公司想要和职位需求匹配的，如果你资历过剩，就要看公司发展需要了，如果你资历不够，那就要看你的潜力和动机了。
借助素质模型，加上对职位描述的理解，求职者应尝试以下两点：
- 了解面试官考查的各项内容和期待，做到“知彼”，不打无准备的仗；
- 从个人经历中挖掘素材，突出契合职位需要的内容，以满足面试官的预期。
课后思考
几个经典的面试问题：
- “你觉得这个方案有什么地方可以改进？”
- “这项新技术你是怎么精通的？”
- “你对加班怎么看？”
- “曾经被老板指出过什么问题吗？”
- “你近期的困惑是什么？”